博弈到最后，就會定下全年銷售的利潤計劃、現(xiàn)金流計劃等。一旦定下來了，你想要改哪怕一個小數(shù)點(diǎn)，都會比登天還難。

萬達(dá)每年制定計劃要花3個月時間，每年9月份開始，各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)就要提出第二年的計劃，然后與上級、下級、同級部門之間進(jìn)行長達(dá)兩三個月的討論博弈，最終由董事會拍板，應(yīng)該說是全員參與。集團(tuán)的計劃部、成本部、營銷部門、財務(wù)部，地方公司的工程部門、成本部門等都要參與，所以，如果改動一點(diǎn)，所有的論證、數(shù)據(jù)都會被推翻重來。

比如，開業(yè)計劃如果有改變，就意味著整個工期的調(diào)整，意味著成本的改變，成本部門聽到就會說，要動工成本要增加多少多少……這樣一來就是所謂的牽一發(fā)動全身了。

2013年“八項(xiàng)規(guī)定”之后，其實(shí)對酒店、餐飲等行業(yè)是有影響的，但即便如此艱難，萬達(dá)酒店也沒有調(diào)整指標(biāo)。盡管最后只完成了98%，但已屬十分不容易。

為什么不調(diào)？第一，指標(biāo)是經(jīng)過反復(fù)博弈后得到的，準(zhǔn)確性極強(qiáng)。第二，成本的管控到位。為什么同樣做一個業(yè)態(tài)，萬達(dá)的產(chǎn)品比如院線、酒店能做得比較突出？這是因?yàn)槿f達(dá)的成本管控能力比較強(qiáng)，比如上文提到的，花每一分錢都得摳一摳，所以，即便出現(xiàn)嚴(yán)重的市場沖擊，成本管控方面會顯出其優(yōu)勢。

王健林曾說，在萬達(dá)，沒有不可能。一旦確立目標(biāo)，每個人只為完成任務(wù)想辦法，絕不會為完不成任務(wù)找借口。目前已經(jīng)形成一種文化，大家共同感覺目標(biāo)任務(wù)完成不好是一種恥辱。

但是，雖然比登天還難，雖然完不成是恥辱，但是不是“計劃”一次都沒被調(diào)整過？

萬達(dá)院線調(diào)整過一次。因?yàn)榍耙荒暧袀�風(fēng)靡全球的電影《阿凡達(dá)》，對票房影響波動很大。做計劃的時候，因?yàn)橛幸粋�重要的環(huán)節(jié)是嚴(yán)摳歷史數(shù)據(jù)，而當(dāng)時的數(shù)據(jù)屬于爆發(fā)性波動，不太好把握，所以導(dǎo)致了一些偏差。

萬達(dá)凡事都遵循市場規(guī)律，即便有些指標(biāo)定得有些偏高，但如果真需要改，也得改，雖然這個改動要牽一發(fā)而動全身。不過，這樣的情況極少，這些年就那么一次。

俗話說，計劃跟不上變化。但事實(shí)上，這只不過是人們?yōu)榱硕惚芡瓴怀扇蝿?wù)的后果找的借口罷了。計劃是完全可以跟得上變化的。萬達(dá)能夠做到靠的就是摳。有一句話說得好：世界上最悲催的不是你不努力，是你不努力的時候，比你優(yōu)秀的人正在努力甚至比你更努力。套用一下，不要老說別人土豪，當(dāng)你正在吐槽的時候，人家在土豪的路上走得更遠(yuǎn)了。所以，好好學(xué)學(xué)萬達(dá)如何“摳”吧。